Como planejar a sucessão do CEO
Essa é uma responsabilidade fundamental dos conselhos de administração, mas, muitas vezes, deixada de lado. Veja como o RH pode ajudar a conduzir a questão.
Por Redação 6 jul 2026, 12h10
O processo pelo qual uma empresa escolhe e assume um novo presidente é uma das principais responsabilidades dos conselhos de administração. Mas muitos não se preparam devidamente para essa tarefa. Apenas 37% dos membros de conselhos afirmam que sua organização tem um plano escrito para uma sucessão esperada, como a aposentadoria do atual CEO. Um dado ainda mais preocupante é que apenas 39% dos diretores entrevistados pelo Gartner afirmam que suas empresas têm um plano escrito para uma sucessão não planejada ou emergencial, como em caso de falecimento ou renúncia do CEO.
O que os diretores de Recursos Humanos podem fazer para ajudar seus conselhos e presidentes a planejar melhor esse processo? O Gartner entrevistou 25 diretores atuais e antigos de grandes organizações globais e identificou seis dicas que ajudam a aprimorar o planejamento de sucessão do CEO. Veja a seguir.
1. Previna-se contra emergências
A pauta da sucessão pode ficar em segundo plano, na agenda do conselho, principalmente quando um novo CEO foi nomeado recentemente. É compreensível. Mas uma transição emergencial – devido a morte, renúncia ou destituição do CEO, por exemplo – representa riscos à organização que as partes interessadas não podem ignorar. Imprevistos acontecem; por isso, é importante traçar um plano de sucessão em caráter de emergência que esclareça, por exemplo:
- Quando o plano deve sair do papel?
- Quem pode servir como CEO interino?
- O que o CEO interino pode e não pode fazer?
- Como a empresa vai comunicar a sucessão emergencial?
- Quais devem ser os primeiros passos do CEO interino?
- Quando começa a busca por um CEO permanente?
2. Coloque a discussão no dia a dia
Ter um plano que oriente uma transição emergencial – e, idealmente, uma transição planejada – ainda não é suficiente. O conselho precisa avaliar a eficácia e a relevância desse plano com certa regularidade, atualizando-o conforme necessário.
O mínimo recomendado é uma revisão anual, que avalie novamente o perfil desejado e a disponibilidade dos candidatos para assumir o cargo. O conselho deve se reunir para mais uma avaliação por ano, especialmente se o ambiente operacional for instável ou se o desempenho da organização estiver deixando a desejar.
Essas reuniões também podem incluir discussões sobre possíveis parcerias com consultores externos, por exemplo, e sobre comunicação de crise, em caso de uma transição emergencial.
Para Karen Seth, diretora de Recursos Humanos do Canal & River Trust, “o aspecto mais importante de um planejamento de sucessão eficaz é estabelecer um ritmo e uma rotina consistentes”.
3. Inclua o CEO no planejamento
Um em cada quatro entrevistados afirma que seu CEO não deseja participar das discussões sobre o assunto. Não é uma taxa alta, mas o presidente ainda pode ter outras prioridades, e garantir esse apoio é fundamental. Ele mantém a confiança e garante o alinhamento, entre os envolvidos, em relação ao processo que eventualmente será adotado.
Os CHROs devem primeiro considerar o quão aberto está o CEO para conversar sobre a própria sucessão. Ele já falou sobre seu cronograma de aposentadoria preferido e apoia o planejamento em níveis hierárquicos inferiores? Se sim, uma abordagem direta é relativamente segura. Do contrário, proceda com maior cautela: pense em como estruturar a conversa [veja a seguir possíveis abordagens], introduza o assunto em um momento conveniente e garanta que haverá passos claros na sequência, como uma reunião do conselho.
4. Demonstre sua experiência
O papel que um CHRO desempenha nesse processo varia muito entre as organizações [veja abaixo]. Mas sua expertise em desenvolvimento de liderança e em planejamento de talentos vem muito bem a calhar, obrigado.
Para Sean Woodroffe, diretor de Pessoas, Cultura e Comunicação da Lincoln Financial, um CHRO deve “facilitar e apoiar” o processo, garantindo que ele se desenrole de forma eficiente e tranquila. “Em vez de influenciar indevidamente a decisão final sobre as nomeações de liderança, os CHROs são responsáveis por orientar o processo objetivamente e fornecer uma supervisão construtiva.”
Para Judith Wiese, diretora de Pessoas e Sustentabilidade da Siemens, a sucessão de CEO é um processo crítico e delicado, e os CHROs precisam encará-lo com clareza e confiança no papel que vão desempenhar. “Defina proativamente sua contribuição e estabeleça um contrato com o conselho, desde o desenvolvimento estratégico do pipeline até o processo de nomeação.”
5. Estimule discussões sobre o futuro
Um bom planejamento começa pela definição de um “perfil de sucesso”: uma descrição das competências, das experiências e do temperamento que o futuro CEO deve apresentar.
Fazer com que os envolvidos cheguem a um consenso sobre esse perfil pode ser desafiador, porque é uma discussão que diz respeito ao futuro da empresa e ao papel que os membros do conselho, por exemplo, vão desempenhar no longo prazo.
Nesse momento, o CHRO precisa ajudar o conselho e o CEO a refletir sobre a trajetória e as estratégias da empresa a fim de entender como seria um presidente capaz de tirar esses planos do papel. Considere diversos cenários possíveis, crie uma lista concisa de características para cada um e diferencie os critérios essenciais dos importantes.
6. Estabeleça um nível de transparência
O conselho deve informar os executivos que estão sendo considerados para o cargo de CEO ou os detalhes do planejamento precisam ficar em sigilo?
Essa é uma questão que divide os diretores entrevistados pelo Gartner: alguns defendem que adotar mais transparência pode reduzir especulações e aumentar o engajamento dos candidatos; outros argumentam que o clima de disputa pode prejudicar as relações no cotidiano do escritório.
Não há resposta certa. O importante é avaliar a cultura da empresa para definir o nível de transparência. Em uma companhia mais hierarquizada, onde há maior autonomia em relação às decisões estratégicas, é aceitável refletir essa cultura – e deixar o processo mais confidencial.
Este texto faz parte da edição 104 da Você RH, que chegou às bancas no dia 5 de junho. Clique aqui e confira outros conteúdos da edição.
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